快速应变的供应链体系让客户商品交付晌应提升30%

本项目基于5G、云计算和大数据技术，依托长虹工业互联网平台，构建基于5G＋工业互联网的智慧供应链解决方案，形成了以供应链并行计划为引擎，拉动采购、生产和物流的协同执行，集成产品流、资金流和信息流并实现销产供一体化的高效与柔性协同。

案例解决了家电行业供应链优化与效率提升方面存在的库存居高不下、资金周转率低下、渠道获利效率低的问题。应用企业构建起了能够快速应变的供应链体系，以适应商品个性化需求不断增长的市场环境。

通过项目的实施，公司实现了订单交期从49天，下降到平均14天，最快交期为10.86天；成品基地直发比例从15%，上线当年上升到53%，现在为63%;客户商业库存周转率提升14%，商品交付晌应提升30%，能源利用率提高10%。

企业数字化转型工作情况

（一）战略规划

企业信息化是为了实现数字化，数字化是为了智能化，十四五期间，公司的数字化转型指导思想是从以建设为主转变为以运营为主。基础数字化方面，充分发挥流程信息化、数据管理、技术架构、软件正版化、信息安全的基础支撑作用，助力提升公司内控治理水平。产业数字化方面，以消费互联网与产业互联网双轮驱动，对整个端到端全产业链路、全流程、全场景、全触点、全网全渠道、全生命周期进行优化，打造智能化运营体系，做好用户运营、新品创新、设计、研发、智能制造、渠道管理、销售和分销、品牌建设、数字化营销、配送等服务，精准推广，服务全渠道用户。数字产业化方面，以工业互联网为核心，基于 “大云移物智”等先进技术，打造数字化产品及解决方案，赋能数字商业新生态建设。

深入推进智能制造新发展。利用Al人工智能、数字李生、区块链等先进技术，推动智能制造关键装备的迭代升级，建设智能制造领域整厂解决方案，打造数字化标杆示范工厂。探索RPA智能机器人、智能算法等先进技术，推动智能排产，智能预测，工厂智能物流等创新场景应用，解放业务流程操作，提高供应链效益。推广电视业务智能制造、智慧供应链实践经验，推动内部制造型子公司供应链全流程打通。

（二）业务模式

本项目涉及公司旗下BU/FBU单位、员工与外协人员，以及5万余家供应商。覆盖家电、房地产等行业领域。服务于公司下属所有涉及采购业务的国内子公司。

本项目的建设符合国家有关政策法规和技术标准规范的要求，本项目建设目标明确，建设内容清晰，信息来源确实可靠，采用的系统架构、关键技术等均为成熟先进技术，具有广泛的应用基础和良好的技术保证。

按照“先试点、后推广＂的推进原则，先在多媒体公司试点、后续推广到其他业务单元，先在物资采购上试点、后续推广到工程和服务采购。

（三）技术架构

本方案应用于公司下属各司采购供应链领域。长虹工业互联网架构共分为四层。

• 边缘层：解决数据采集集成问题。
• laaS层：实现对多租户的资源管理。
• PaaS层：提供各类服务，包括数据管理和分析、Al、区块链等。
• Saas层：提供供应链管理、门户、APP等应用服务。

基于长虹工业互联网的智慧供应链平台采用微服务架构，以DevOps为理念构建SEI （Surrounding ERP and integration）业务协同平台。为传统企业在互联网转型过程中提供统一的技术架构和开发运维工具套件，形成持续的技术和服务能力的积累，加速企业业务中台建设落地。

SEI平台系统架构如下图：

本案例基于工业互联网项目建设规划，将供应商管理、需求管理、采购订单管理、采供订单执行、结算管理环节进行业务框架及IT系统重构；采购供应链平台将于研发、生产、质量体系进行协同，及与供应商在库存、订单执行、物资交付、结算环节等进行协同。基于以上业务需求，业务框架建设规划如下图：

平台主要功能如下：

（1） 供应商管理

从供应商准入、审核、评价三位一体开展全过程在线化管理，将供应商管理模型化。

（2） 采购业务管理

从采购策略、采购方案、在线竞价直至采购定价的全过程在线化开展，促进采购业务规范管理。

（3） 采购需求管理

从需求提报、需求审批、需求外部接入到订单下达、需求跟踪全过程在线化管理，快速响应采购需求。

（4） 采购订单管理

从订单接收、要货、发货、收货信息在线化管理，实现与供应商信息在线共享，支撑物资供应精细化管控需要。

（5）采购合同管理

从合同模板管理、模板应用、合同创建、合同签署、归档全过程在线化管理，实现合同文档的电子化，提升合同管理规范化程度。

（6）采购结算管理

以供应商货款信息为焦点，有效地连接采购、质量、财务三个角色，实现供应商货款的结算、校验、清账、索赔一体化。

该平台由公司下属子公司虹信软件承建。基于本次项目的重要紧急性，结合虹信软件自身人力资源情况，虹信软件采用自有顾问与外聘顾问相结合的方式，共同组建60多人的专职 IT团队实施平台建设工作，并完成交付。

数字化转型的企业价值与社会价值

（一）企业价值：

1、看得见：业务信息结果全面在线，过程可查、可追溯。流程信息化在线率约95%，绝大部分环节结果和过程可在线。

2、控得住：关键业务环环相扣（系统按端到端信息打通互联方式，多处环节通过信息级联的方式前后继承，确保数据连续性，拒绝人工干预或干预后如实记录，举例：价格涨跌幅度在线提示；控制手工录入价格方式创建订单；供应商报价与成交价格环环相扣，数据前后集成，保证数据一致性；采购预付款与合同环环相扣，确保预付款不超合同总额；采购合同模板化管理，规范合同签订内容，打通法务环节，签订过程合规。

（二）社会价值：

公司持续完善“5G＋工业互联网“智能制造平台，推动全面数字化转型，通过端到端的 “信息化＋自动化”，支撑全流程数据实时在线，提升生产制造全过程的自主调度、自主管理能力，构建行业一流的高效、柔性、智慧的制造系统，更好地服务企业对“服务型制造＂的个性化需求。同时穷实智能研发、供应链协同、产品延伸服务等服务能力，立足四川，覆盖西南，向相关中小微企业进行有效的赋能，对外输出行业解决方案、定制开发、行业咨询等服务能力，探索更多、更先进的推广模式。

公司开展“低碳办公、厉行节约”活动。借助信息化与数字化，进一步落实“无纸化”办公，公司管理文件、事项审批等均实现在线办理。

作为国内工业物联网和数字化的先谴部队，公司数字化建设和工业互联网已经取得阶段性成果。公司也将进一步发挥头部企业的带动效应，引领中国制造业产业升级。

数字化转型面临的痛点难点及建议

（1）数字化转型需要“全才”支持，要兼具业务能力、全局观数字化理念和技能。这样的的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义；在缺少这类人才支持的状况下，企业很难充分释放数字技术的价值。后续将与相关高校联合成立科研项目组，弥补这方面的不足。

（2）坚持数字化转型是个系统性工程。“数字化转型”过程往往会涉及到对人的影响，是对现有思维和习惯的挑战口加之项目的投入成本高、周期长、涉及面广，一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。建议企业在启动“数字化转型”项目前，一定要在企业内部形成共识，达成一致目标，并组成项目管理小组，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。